“我們要做的是建立一個機制，讓水流的速度快一點，把上面的泥沙沖掉，讓年輕有為的上來。誰來挑起公司的重擔？因為新技術的發展非常快，公司又處在**的技術領域，可能越年輕的人越有優勢。我們的機制要有利于這些人脫穎而出。”
-------以上摘自《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》
這是任正非在一次EMT辦公會上的講話，華為的成功，我們毋庸置疑，別人的優點值得我們去學習和借鑒。
眾所周知，HR三支柱出現的時間并不長，企業實踐和成功案例也相對有限，很多公司在推行過程中更多的靠自己的理解，有成有敗。HR三支柱轉變了人力資源的思維，從**導向變為業務導向，而對于HR個人成長而言，三支柱體系也能幫助HR從繁瑣的事物中解脫出來，是“事務型HR”轉變為“戰略型HR”的成長之路。
雖說HRBP是HR三支柱模型的核心，但是很多時候綜合性的HRBP既不如HRS**，又沒有業務部門了解業務，所以處于經常性失能狀態。所以公司需要有一批熟悉業務、了解企業戰略和組織能力需求的HR全才，這是組建戰略合作伙伴HRBP團隊的基礎。
三流的企業靠人才，二流的企業靠制度，而**的企業則是靠文化。文化一詞，乃是“人文化成”的縮寫，企業文化本質上是一種人的文化，**重要的載體就是人。以人為本，企業選用人才的類型、選拔的標準、培育方向和方式以及績效考核評價標準等均是企業文化的具體化表現。因此，企業文化想要真正執行下去，就必須與人力資源的各模塊工作結合起來，通過平時的各個方面來體現企業文化。
1、從招聘角度出發：招聘決定了企業人才的基礎。企業文化有一部分因素也來源于企業的每個人，更多是為了與企業文化匹配。而在企業文化的建設過程中我們很容易發現，新入職一家企業的時候都會有一段時間的適應期，如果員工認同該企業的文化，就能較快融入企業，適應期大大縮短，反之，則會在短期內選擇辭職。
每一位新員工會為企業文化帶來不一樣的新元素，因此，企業的人才選拔除考察崗位**要求和能力要求外，還應該考察他們的背景、經歷、性格、行為特征等方面，判斷其價值觀、信念、行為準則是否符合公司的企業文化，這是企業在招聘環節中應該重點把控的。
2、從培訓角度出發：注重員工培養的企業文化，是重視人才的體現，也是提高員工歸屬感的方式之一。每個積極上進的人，都希望自己在能力、人際關系等方面得到認可和提升，可以從臺下的聽眾變為臺上的講師，一點一滴，培訓文化深入人心。
建立良好的培訓體系:加強各層級員工，特別是關鍵崗位的員工培訓，重視核心人才的培養，可特設快速成長機制，導師制度，員工晉升通道設計，幫助員工明確職業發展規劃。
3、從薪酬福利角度出發：做薪酬福利模塊，既要考慮到公司成本，也需要考慮到市場水平和員工需求。很多人喜歡講狼性文化，那么薪酬體系是否足以體現狼性的激勵，是否具有和企業文化相匹配的薪酬體系，同時堅決克制論資排輩問題，以力量大小論英雄，以資歷深淺論高低。
4、從績效角度出發：績效與企業文化的關系深厚，一個注重團隊合作的企業，如果在績效中卻沒有團隊競爭內容，只有個人排名，強調個人英雄主義，顯然也不符合企業文化。所以，在做績效管理的時候，應該深刻理解企業文化，把企業文化通過績效表現出來。根據企業戰略需要，建立科學的考核體系，同時呼應企業文化的導向作用。
5、從員工關系角度出發：一些特殊的日子如員工生日會、人職周年慶、傳統節日等，我們可以設計出帶有企業價值觀主題的活動，通過儀式感來提高員工對企業文化的認同。另外，婚喪育病等特殊假期，領導的問候以及適當的禮金，能夠讓員工時刻感受到企業的溫暖。對于員工關系管理，就是要將企業的精神文化和物質文化結合運用，通過物質活動載體，讓員工理解企業的管理和經營，建立共同目標，自驅實現自我價值**大化，實現共贏。
人力資源管理是業務戰略落地的基本保障，文化又是抽象的，看不見，摸不著，但它又不無時無刻地影響著我們。它表現在我們的日常工作和各種行為之中，習慣成自然，好的文化也就形成了。
學習是自我投資的一種行為，沒有功勞，不談苦勞，建立以奮斗者為本的文化，拉開差距，感謝公司給的學習機會，促使我在以后得工作中不斷改善自己的短板
綜合管理部劉寧供稿
公司工會宣
2024年6月5日
