醫藥網5月30日訊醫藥行業內，是否擁有大產品成為企業戰略決勝的關鍵，毫不夸張的說，大產品改變企業命運，大產品成就大企業的神話故事。
放眼國際醫藥市場，新生代制藥企業吉利德靠著幾款超級重磅丙肝藥物，短時間一舉成為全球肝病領域老大。2013年丙肝藥物Sovaldi上市，第二年銷售額就突破100億美元；2014年另一款丙肝新藥Harvoni上市，第二年銷售額更是高達138億美元，市值也從2011年的300億美元迅速攀升到2016年的1600億美元，一舉進入全球***0藥企行列。又如藥王之王Humira***市之日起，累計銷售額已經高達驚人的1800億美元，成就了艾伯維的神話。
再看國內醫藥市場，化藥企業信立泰、貝達藥業，生物藥企業舒泰神、百泰生物，中藥企業紅日藥業、中恒集團等均是靠一款過億甚至10億的大產品獨闖中國醫藥市場。例如貝達藥業，靠著其明星大產品抗腫瘤藥物凱美納，銷售額一舉突破10億元大關，2016年成功登陸A股市場，成為醫藥行業的新貴。
大產品從哪里來？大產品如何打造？這都是企業大產品戰略的關鍵，從我的觀點看，大產品戰略關鍵要走好以下三步：
***步：市場細分、單品為王
醫藥企業的行業地位過去基本以企業整體銷售規模作為評價標準，規模越大，行業地位越高。而現在評價標準有了新的界定，市場更加細分，對企業的界定也隨之細化。企業不一定成為醫藥行業整體規模的老大，但一定可以成為某細分領域的領導地位，核心是企業必須在某細分領域打造自己的核心大產品，并以此帶動企業品牌和行業地位。這里我舉個例子，說到誰是國內肝病領域的專家，大家都會提到正大天晴。正大天晴在肝病領域深耕十多年，肝病用藥市場占有率***。正大天晴之所以能成為肝病的龍頭企業，關鍵在于公司在肝病領域打造了多款大產品，天晴甘美年銷售額過16億元、潤眾年銷售額過24億元，這些明星產品為正大天晴在肝病領域樹立了***性，強大的產品品牌又帶動了其他肝炎病毒類和保肝類藥品的銷售。
第二步：多品做大、系列重磅
我在和國內一些醫藥企業家接觸過程中發現，很多企業家都知道要樹立“大產品”思維，走“大產品戰略”。但大產品戰略往往發展成“一品獨大”戰略，這其實是非常危險的。過度依賴單一的大產品而不提前布局二線產品梯隊或者提前培育其他大產品，企業可能面臨巨大的潛在風險，業績可能存在斷崖式的下跌。企業規模想要做大，企業發展想要持續，必須實施大產品群戰略，也就是培養“億元產品群”。產品線是企業的生命線，而大產品群就是產品線的根，沒有大產品群的企業就像沒有根的樹，始終無法枝繁葉茂。以復星醫藥為例，2010年銷售額過億的品種有5個、2011年8個、2012年11個、2013年13個、2015年19個，銷售額過億的品種占據了復星醫藥百億規模約70%的比重，規模向優勢品種集中的趨勢明顯。此外，復星醫藥在糖尿病、腫瘤、心腦血管、中樞神經、血液系統用藥、抗感染藥物等多個領域都建立了產品的***梯隊、第二梯隊、第三梯隊。復星醫藥憑借具有競爭優勢的大產品群，構建多個細分領域的***地位。
第三步：同心多元、橫向擴展
“如果企業要實現100億元的銷售規模，產品線要布局多少個領域？”這是我在做咨詢項目中經常聽到的問題。這里沒有絕對的標準，產品足夠大，兩三個領域就能實現百億目標。我不建議企業產品線布局過于分散，5-6個領域以內為宜。但企業該如何布局產品線？不同的企業做法完全不同，有發散式的，哪個領域有機會就往哪里布局；有聚焦式的，集中資源先做大某個領域，再擴展。
以恒瑞醫藥來看，恒瑞的產品管線發展是以抗腫瘤產品為核心，以***個抗腫瘤新藥異環磷酰胺為依托，將抗腫瘤藥作為主攻方向并進行該領域產品研發，完成同一領域的多個產品布局，鞏固了***化的地位。后期再選擇橫向擴展，向抗感染用藥、心腦血管等發病率較高、市場容量較大的領域進軍，實現了特色化拓展和綜合性提升，進一步放大了企業的產品實力。因此恒瑞醫藥屬于***行領域的同心多元化，再橫向多領域擴張的模式。
醫藥企業進行產品線規劃大多選擇兩大類：***類，用藥金額大的品種；第二類，市場份額擴張快的品種。從品種選擇的大方向來看，這是正確的。大市場代表有大機會，更容易誕生重磅品種。例如我國醫藥市場前三大品類分別是心血管系統用藥、抗感染藥和消化系統及代謝藥，都是兩千億以上的市場規模，誕生過多個大產品。市場份額擴張快表示該類藥品的臨床需求在上升，是企業應該搶抓的新機會。但企業產品管線的搭建不應該盲目追求這兩大類，還應從企業本身的產品結構特點出發。尤其在新領域產品線拓展時，除了考量用藥金額大或者市場擴張快的領域外，我還建議企業從政策出發，通過抓政策新機會來布局新領域產品線。例如仿制藥一致性評價，哪一領域仿制藥淘汰后騰出的市場空間***大，哪一領域是***有機會實現進口替代。此外，醫藥企業產品線規劃還可以借助外部***機構共同制定，避免少走彎路，甚至走錯路。
生產技術部
2018.06.09
